海尔30多年发展历程：各阶段战略主题与管理创新要点

在1984年时，有一家处于濒临倒闭状态的小厂，大抵没有人能够想到，在30多年之后，它会摇身一变成为全球家电领域的巨头，海尔在不断发展前行过程中的关键所在，并非是成功押对了某一次如风气之所指向一般的潮流趋势，实际上是把那个具有变化、变革意味的“变”字，深刻地铭刻进了企业的内在核心特质之中，从当初砸毁冰箱这一行为，再到开展跨国并购等一系列举措，每一次的转变方向都带有极为显著且明晰的时代特征与标记，然而其中最为关键、最为核心的那一条线索却始终未曾出现断裂，这条线索就是，促使每一个人在达成实现用户价值这一目标、任务得过程当中时，同步实现自身所蕴含的价值。

一把锤子砸出的质量起点

在1985年的时候，于青岛电冰箱总厂的仓库前面，76台存在问题的冰箱被员工亲手给砸毁。在当时有许多工人想不明白，把这些冰箱以低价进行处理的话好歹是能够回笼资金的，为何非要砸掉呢？然而张瑞敏所算的并非是眼前的账 ，在那个物资紧缺的年代当中 ，有缺陷的产品依旧会有人去购买 ，可是要是今天放过了这76台冰箱 ，那么明天就极有可能会出现760台。这场砸冰箱的事件并没有复杂的理论，但是却让全厂上下第一次清晰地意识到：质量并非是检验出来的 ，是生产产出来的 ，是由每个人手里的活所决定的。

1988年，在三年之后，海尔获取了中国电冰箱行业的第一枚质量金牌。那由锤子砸出来的并非仅仅是冰箱，还有一套后续被不断验证的管理逻辑：先是将标准定为最高，接着是把责任落实到每一个人头上。当年亲自动手实施操作的那些工人后来回忆称，那几下锤落的时候，手是颤抖的，然而心里却踏实了，原因在于从此知晓了什么是正确的事，明确了什么是必须坚守的底线。

从哈佛讲台到全球市场

1988年，张瑞敏登上哈佛商学院讲台之际，台下就座的是全球顶级的管理学者。海尔成了首个被录入哈佛案例的中国企业，这个时间节点颇具意味——并非在海尔最为辉煌之时，而是处于其刚刚立足的起步阶段。哈佛瞧中的并非海尔的销售额，而是这家中国工厂采用的一种拙笨途径：将质量转化为每位工人的职责，而非质检部门的关键绩效指标。

2012年，海尔于日本推出AQUA新品牌，因而得以进军日本主流市场。四年过后，更为重大的举措出现了——2016年，海尔购并美国通用电气家电，此乃当时中国家电行业里规模最大的一笔境外收购。在交割仪式之上，张瑞敏讲了一句话：我们所购买的并非资产，而是人心。这句话后来经过再三的阐释，然而其本质颇为简易：要使得被并购企业的员工产生这样的认知，即这并非是被吞噬，而是寻觅到了一条全新的道路。

人单合一打破管理天花板

2005年被提出的“人单合一”的概念，在历经了十多年的时间之后，才得以被外界真正地所看懂。在这个概念最初被推出之际，于内部也是存在着有人进行质疑的情况的：让处于一线位置的员工直接去对接用户的话，那么管理层又究竟是要去做些什么呢？然而海尔自身所秉持的逻辑却是与之相反的——并非是用户围绕着组织进行转动，而是组织围绕着用户在进行转动。在传统的企业当中，员工仅仅只是执行者，而在人单合一的语境及模式之下，员工已然摇身一变成为了创业者，每一个小微团队均是拥有着属于自身的用户、属于自身的损益表的。

2017年，首届人单合一模式国际论坛举行，全球各地的管理学者，于此开始对这套模式展开系统研究。他们察觉到，海尔所做之事，实则在回应一个根本问题：企业规模变大以后，怎样维持小公司的灵活性？海尔给出的答案，并非推行扁平化，而是彻底破除科层制，将大公司拆解成无数个能够自主经营的小单元。此做法在制造业领域极为少见，缘由在于它对传统管理学的底层假设发起了挑战。

改革先锋与持续进化的逻辑

2018年12月18日，在人民大会堂举办的庆祝改革开放40周年大会上，张瑞敏被评为“注重企业管理创新的优秀企业家”。同年3月，他再度站在了哈佛商学院的讲台上。两次登上同一讲台，间隔时长为三十年，然而所讲内容全然不同，1988年讲的是如何管好一个工厂，2018年讲的是怎样颠覆一家大公司的管理方式。

海尔的海外并购路径，也对这种进化给予了印证，自从 2012 年迈入日本市场开始，历经 2016 年并购 GEA，直至后续展开的整合，每一次都并非单纯进行管理输出，而是把对方具备的能力与海尔所拥有的平台相互对接，GEA 在被并购之后，采用了海尔的“人单合一”模式予以改造，历经数年光阴，从原本增长显得乏力转变成为北美市场的增长主力，此案例后来被哈佛商学院纳入教学案例进行更新，进而成为研究中国企业全球化的一个标本。

时代企业的底色还是人

回溯到1984年那个起始点，青岛电冰箱总厂那时所面临的状况并非战略模糊，而是人心涣散了。张瑞敏所做的首要之事并非引进设备，而是制定规则，即员工不准在车间随意大小便，不准私自偷拿厂里物品。如今回过头去看，这些规定虽显粗糙但却颇具成效，先是将人管理起来，而后再让人活出活力。三十年后的“人单合一”，从本质上来说也是在做同样一件事情，就是让每一位员工明晰自己干活的缘由，知晓干出来的成果与自身利益存在怎样的关联。

从将冰箱砸毁开始，直至进行跨国并购，从荣获质量金牌，再到成为哈佛案例，海尔在这条道路上存有诸多被时代赋予标签的节点。然而，自始至终贯穿其中的逻辑仅有一个：管理创新的关键并非是工具以及方法，而是究竟如何去激发人的主动性。当每一个员工均能够犹如创业者那样思考时，企业便无需依靠层层下达的指令来实现运转。

说起来，像人单合一这样的一种模式，你认为它是更加适宜应用于传统制造企业，还是新兴的科技公司？要是你有想法的话，欢迎在评论区去聊一聊，而且可别忘了点赞之后分享给更多那些关心企业管理方面的相应朋友。