海尔企业发展历经多阶段，柔性制造实现高效定制与快速交货

在家电业中被称作“隐形冠军”的海尔，其制造模式隐匿着多少不为人知的奥秘？它具备一种能力，什么能力？就是在一条单一的生产线上，能够同时制造出数量可达上千种的、有着迥异配置的电脑。并且，它还拥有另一种能力，什么能力？就是可以在仅仅36小时的时间内实现交货。而正是这样一种柔性化制造能力，确切地说，恰恰就是它用以应对市场急剧变化时最为切实可靠的底气所在。

卓越运营的三角支撑

海尔的柔性制造不是单点实现突破，而是组织、管理以及技术共同协同发挥作用所产生的结果，在组织这一层方面，海尔将规模巨大的制造体系进行打散，使其成为多个能够自主经营的个体，并且每一个工序都转变为独立进行核算的主体，这样的组织设计致使一线员工能够直接面对市场的需求，他们已不再是机械般执行指令的螺丝钉，而是成为了对自身产出的成本以及利润负有责任的经营者。

于管理范畴之内，海尔施行市场链机制，于上下工序彼此之间，已不再是行政指令所构建的关系，而是买卖双方基于契约形成的关系。上游工序依据下游的需求展开生产活动，只要能够保证质量且达到产量要求便能够获取报酬，倘若出现延误或者产生错误，那么便要承担相应赔偿。此一机制反向促使每个环节都积极主动地去提升效率，这是由于质量问题已不再单纯是厂长所负责之事，而是会直接对每个小团队的收入造成影响。

在技术方面，CIMS系统构建起信息化的骨架，ERP系统构建起信息化的骨架，JIT三定配送系统构建起信息化的骨架。于青岛海尔工业园的生产线上，红外扫描实时监控着每个工位的物料消耗，无线传输实时监控着每个工位的物料消耗。系统自动生成BOM配送单，此为实现混流生产的技术前提，它能让物料送到准确的位置，在准确的时间送到准确的位置，以准确的数量送到准确的位置。

核心竞争力的三维构建

海尔的竞争力最先展现到产品这儿，大规模定制并非只是口号，而是切切实实存在的生产能力。消费者能够于网上随心所欲地组合电脑配置，从处理器一直到硬盘，均依据个人的喜好去进行挑选。在这种个性化产品的背后，是生产线具备同时处理千余种配置的柔性化能力，它既有满足个性化需求的作用，又能维持规模生产所拥有的成本优势。

在服务层面，海尔将售后服务提前移至生产环节，其与传统企业不一样，传统企业把产品卖给经销商便算完成销售，而海尔借助信息化平台直接与终端用户相连，自用户下单的那一刻起，整个供应链随即开始响应，配送服务以及安装服务同步予以跟进，用户所购买的并非单单一台冰箱或者一台电脑，而是连带着从选购直至安装的一整套完整体验。

有关创新这一特定范畴而言，张瑞敏将创新能力看作是企业核心竞争力的根本所在。海尔所开展的创新并非一味追求技术层面上那种能引发巨大轰动的效果，而是紧紧盯视着眼于用户的实际情形中所衍生出的需求。诸如电子商务网站上专门设置的定制功能，具备36小时快速交货的相应能力，以及零库存的独特物流模式，这些创新成果均源自于针对市场痛点所做出的遵循实际状况的回应，属于那种能够切实落地并得以顺利执行实施的具备实际效用的有效创新。

信息系统驱动的战略落地

海尔所进行的信息化建设是直接用以服务战略目标的，在全球化品牌战略阶段之时，企业是需要对遍布全球的供应链以及销售网络予以管理的，集成化的信息平台将供应商、制造商以及销售商连接成为了一个整体，商流在系统之内实时进行流转，物流同样也是在系统内实时进行流转的，资金流亦是在系统内实时进行流转的，这是支撑全球化运营的基础设施。

每天，ERP系统会自行生成物料配送清单，将订单信息转变为生产指令。于用户下单之后，系统马上分解出所需零部件清单，给仓库发出配送指令，与此同时更新库存数据。这类信息取代库存的模式有效地降低了资金占用，在信息化的支持下，零营运资本的目标正逐渐成为现实。

电子商务系统将海尔与消费者之间的距离予以缩短，让消费者于网站上实施下单这一行为，当中产生的信息同步传至生产线以及物流中心，整个流程不存在人工干预所造成的滞后问题时，会发现在信息高速公路之上通行不库存积压而是订单数据那种情况，正是该种能力致使海尔于竞争激烈的家电市场里收获速度优势。

多元化困境的破解之道

海尔进行多元化尝试时要面对的最大问题是，经营模式存在生硬复制的情况。家电这个行业所遵循的经营逻辑是依靠规模来取得胜利，借助大规模生产达成成本降低的目的。但是医药、餐饮、金融等行业的竞争逻辑全然不一样，比如在药企领域需要研发投入与渠道管控，餐饮行业依赖单店盈利状况以及标准化管理，要是运用家电的思维去经营这些业务，亏损自然是难以避免的。

现实难题的另一个是资源分散，多元化所需资金、人才以及管理精力要持续投入，海尔药业长时间亏损还在进行输血，电脑业务曾一度被迫退出市场，有限资源分散于十几个行业，每个领域都没法形成充足竞争力，反倒拖累了主业发展。

提议海尔于多元化之举施行减法操作，就已然历经多年亏损的医药、餐饮等非核心业务而言，可斟酌予以剥离或者引入外部资本，使其不再占用集团的相关资源，在聚焦家电主业之际，围绕智能家居这一核心方向予以延伸拓展，诸如智能控制系统、家庭能源管理等方面，这些领域能够与现有的业务构建起协同关系。

对于已然步入的多元化业务，需采用差异化管理方式，对每个行业构建独立经营团队，赋予其充分自主权，运用适配行业的模式予以运营，而非一概套用家电管理方法，并且要建立起严格的投资回报评估机制，对于连续亏损的业务要设定明确的退出时限。

在开展多元化推进那进程当中，信息化能力的复用能够成为一个可供突破的关键要点。海尔于物流以及供应链管理方面所具备有着的信息系统存在的优势，能够在相关众多领域范围之下得以复制并且进行应用。然而其前提条件是要精准选准跟现有的能力相互匹配适配的赛道范畴，而并非是毫无目的盲目地扩张延伸至完全陌生的行业领域之中。

读到这个地方，你认为海尔究竟是应当持续坚持从事那种多元化的扩张行为呢，还是要把资源集中起来，深入细致地耕种家电为主的业务呢？欢迎在评论的区域去向大家分享你个人的观点和想法。