海尔集团创业35周年，迈入生态品牌发展战略新阶段

你可曾思索过，有一家历经35年从事家电业务的企业，现今却宣称自身不再属于售卖产品的公司？12月26日，海尔集团于青岛举办的创业35周年纪念活动里交出了答案。他们特意发布了名为生态品牌发展战略的第六个战略阶段。此行为意味着这家家电领域的巨头彻底同传统模式作别，一头扎入了物联网的深层区域。这不但堪称海尔的关键转折点，更是用以观察中国企业怎样从制造迈向“智造”跨越一步的一个相当出色的窗口。

从卖产品到做生态

海尔在生态品牌战略阶段目标相当明确，即不再进行简单的价格交易活动 ，过去时期企业将产品售卖给用户后交易宣告结束，当下时，现在如今海尔要着手开展的是价值交互行为举措，环绕围绕用户的生活场景去搭建构建一个物联网生态品牌，这也就意味着表示他们期望通过“有温度的交流”方式形式来切实拉近与用户之间的距离，而非冷冰冰地售卖一台冰箱或者空调，借助依靠这种互动，海尔能够更为精准地挖掘探寻用户需求，进而提供给予个性化的产品以及服务。简而言之，就是得从对“产品生命周期”进行经营，转变为对“用户体验周期”加以经营，使得用户于整个使用进程里，都能够体会到品牌的存在以及价值。

人单合一打破科层制

要达成这种转变，仅仅依靠喊口号是行不通的，其背后必定得有管理模式的支持。海尔给出的答案为“人单合一”。此模式的核心在于打破传统科层制那种刻板僵化的层级结构，将封闭运转变成朝着全球实施开放的生态平台那样的形态。张瑞敏在会议上着重强调，“人作为目标，存在要远胜过不存在”。这句话所表达的确切内涵是，真正进行价值创设之举的并非是股东，而是员工。“人单合一”意味着把每个员工定位位居首位，让员工能够施展自身才能，并非只是单纯地全当作生产力工具处置。借由这般途径，海尔期望使每一位员工均能够直接为用户缔造价值，进而激发整个组织的活力。

三十五年的五次跨越

此次发布第六个战略，实际上于海尔 35 年发展进程里又是一回自我迭代，自 1984 年创业起始，海尔的每一步均踏在了时代的关键节点上，在 1984 至 1991 年的名牌战略时期，他们捕获了改革开放的契机，凭借高质量冰箱打响了名声，在 1991 至 1998 年的多元化战略阶段，他们一口气吞并了 18 家亏损企业，由仅做冰箱延伸至洗衣机、空调、热水器等多种产品。1998年至2005年处于国际化战略阶段，那时他们依照“走出去、走进去、走上去”的思路，进而成为中国品牌迈向全球的代表，2005年至2012年是全球化品牌战略阶段，这时他们于海外构建了本土化设计、制造、营销的“三位一体”中心，2012年至2019年为网络化战略阶段，此时他们开始去颠覆封闭的企业体系，朝着互联网企业进行转型。

六大要素支撑转型

在网络化战略阶段之时，海尔便已然开启为当下转型奠定基础之举，那时他们于战略、组织、员工、用户、薪酬以及管理这六个方面展开深入探寻，构建起一个动态循环体系，其中最为关键的是将“一薪一表一架构”融入转型进程，“一薪”乃是用户付薪的形式，也即是员工的收入并非由公司来定，却是由用户予以决定，这成为互联网转型的核心驱动力，“一表”是共赢增值表，其作用在于促使边际效应递增，而非传统意义上的递减。“一架构”属于小微对赌契约，它具备引导目标持续自我演进的功能。这三者彼此存在关联，进而构成了一个闭合的链条，一同推动了海尔的互联网转型进程。直至2012年12月，张瑞敏携此套模式前往欧洲进行交流，该模式被收录进IESE商学院案例库，并且荣获了IMD的“管理思想领袖奖”。

生态版图已见规模

透过这些年的谋篇布局，海尔现今的生态版图已然颇为可观，按照统计，其已然顺利孵育了4家上市公司、2家独角兽企业，以及12家准独角兽和瞪羚企业，于全球范畴内，其构建了10大研发中心、25个工业园、122个制造中心及第106个营销中心，旗下不但存有海尔、卡萨帝、统帅这般的自有品牌，还购得了美国GE Appliances、新西兰Fisher&Paykel、日本AQUA、意大利Candy等国际品牌。于家电之外，他们拓展出了日日顺、盈康一生、卡奥斯等服务平台，就连海尔兄弟这个文化IP也留存了下来。海尔智家名列《财富》世界500强，卡奥斯工业互联网平台在工信部的评定里位居首位，还被三大国际标准组织指派牵头制订大规模定制模式的国际标准。

未来瞄准物联网生态圈

已经很明晰了，海尔针对未来的计划。他们会持续与全球顶尖的生态合作方联动，构建涵盖衣食住行、康养医教等诸多领域的物联网生态圈。目的在于为全球用户打造个性化的智慧生活。从1984年直至如今，海尔历经35年，达成了从一家濒临倒闭的集体小厂到全球生态品牌的转变。在此过程当中，他们并非仅仅是卖出了若干台家电，更为关键的是探寻出了一条中国企业转型升级的独特途径。起始于名牌范畴，历经向多元化的转变，接着从国际化迈向全球化，随后延伸至网络化，直至当下的生态品牌阶段，每一回战略上的转变，实质都是一次自我革命。

当你读完海尔历经的 35 年发展历程，你会发觉每一回战略的升级，都跟随着巨大的挑战以及内部的变革，你认为在万物互联的时代，传统制造企业进行转型时，最大的难点究竟是技术，还是组织，亦或是观念的转变呢？欢迎在评论区留言，分享你的看法 ，同时也别忘记点赞转发，以使更多人能够看到中国企业跨越周期的智慧。